本书讲述了一位经理和他的下属的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。
推荐序
本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？
为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：
传统式的自上而下，以指令和控制式的管理与精益管理之间的区别。
基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。
那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理所认识的长远的效益。
通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。
本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。
在解决问题的同时培育员工的流程，即A3分析，是丰田管理系统的核心。一张A3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。
本书详述了A3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了A3背后的思维过程。事实上，A3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了本书的书名—《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》。
因为A3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过A3并运用过A3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属A3分析研究的技能。
约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。1984年，他开始在通用汽车的合资企业NUMMI中从事这项工作；1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。
他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，仍继续用A3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。
本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了达到这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。 在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解这种学习的过程。
对于多数人来说，转型到A3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过PDCA（P计划，D试做，C检查，A实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是A3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制订一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个PDCA循环。
在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行A3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。
我们热忱地盼望着你的成功消息。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。
金沃丰 博士
精益企业研究院董事长
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