·精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）_[美] 马克·格雷班（Mark Graban）_9787111450702

　《精益医院》致力于提升服务质量，改善患者安全感受以及员工参与程度。基于第1版获得新乡奖的成功经验，第2版解释了如何通过精益管理系统在减少开支的情况下改进安全、质量、流程以及风气。精益医疗大师——马克·格雷班检验了当前医疗系统面临的挑战，包括日益增加的成本、降低赔偿率、员工流失率以及患者安全。
　　这本国际畅销书的最新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。第2版包括了：
　　新的审计流程、新的绩效评估系统、新的员工建议管理系统和新的战略部署；
　　新的案例分析——包括对全新的看板法案例分析（北安普顿总医院）以及另外一个与标准化作业相关的看板法5S案例，通过案例分析来得出可视化管理及精益领导的方式；
　　新的案例贯穿始终，包括修正章节，如患者安全及医疗失误。
　　成功转移过渡到精益文化需要非常详尽的步骤描述，本书为精益理论提供了更佳的理解，包括标准化作业、失误防护、问题解决根源以及日常改进流程，这些都是减少医院日常失误的基本要素。本书列出的最平衡的方法将会指引你通过流程来提升服务质量，同时降低贵院的成本。
　　精益认证和监督上诉委员会核准认可《精益医院：世界最佳医院管理实践》一书为致力于获得“精益青铜认证”组织的推荐读物，这一奖项来自制造工程师协会（SME）、工程管理学会（AME）、新乡奖以及美国质量学会（ASQ）的共同认证。

　　作本书时，我内心满怀无限荣耀。我曾在制造行业供职十年，随后又转行入医护行业，这真的是很难想象。在西北大学求学时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是和工厂生产和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也想不到，十年以后我会再次和血库打上交道。
　　我在“汽车之城”底特律附近长大，所以比较排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用吸引我的真正原因是它声称自己的管理系统采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是差得远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
　　作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理者对员工大吵大嚷、连蒙带吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（说问题是由他们懒惰或者粗心造成的）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种体系下，生产比质量优先，管理者和员工两方面都受到伤害。
　　这段经历让我认识到此家工厂的问题不在于员工有错误，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，每当他们受到不公正的对待，无论他们身处何职，我都能够深刻地理解。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
　　我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车的时候，我从几位优秀的导师那里直接学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，并且使用那些充满浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的顾问说事情应该是什么样子的，并且我们也实行了一些局部的调整与改善，但是整体环境对主体的改变依旧排斥。
　　由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。刚来的几个月里，他花了大量的时间在工厂里面巡回视察，经常是一个人，时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气错不在他们，而在工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
　　在焕然一新的领导层和再张旗鼓的精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身进入汽车制造业前1/4的行列。
　　在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业管理人项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在亚利桑那州凤凰城工作的时候，我加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例。这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
　　那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix? Service Group服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛理念的机构。在医院开展精益管理是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来不是一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
　　在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中的人员动态是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说监督者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工，也有为了员工而改进管理体系的动机。有时候，医院的情况也和工厂一样糟糕。
　　然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为病人全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系其实已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程转变典范是不够的，改善医护系统的最有潜力的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须通力合作，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。
　　本书面向医院或医护领域的广大领导人、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在而且正在寻找对策。因此，书中就没有一记载患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。
　　尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心。只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以赢利为首要目的。（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以赢利为首要目的一样。）
　　本书也不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。介绍5S、看板及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如Productivity Press出版社的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享西达医护中心、西雅图儿童医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。
　　本书将研究视野限定在医院范围内，并未涵盖医护领域的各个方面。一列举每个精益实施的例子是不可能的，因此，在书中没有提到某个科室或患者治疗程序并不意味着在这个科室或者程序中就不能实施精益。医护领域上下都存在着各种形式的浪费，精益方法在医疗保健、疾病预防和初级护理机构中都能应用，但这些均不在本书的讨论范围之内。
　　为一套互联互通的精益理念创建一个线性结构（书的形式），我想说这项工作可是一个挑战。我希望本书能给你带来启发，激励你去行动、去学习、去和同行交流经验（和教训）。
　　自从本书第1版出版后的三年多来，我有幸同精益企业学院一一?一家非营利研究教育组织一同工作。我有幸成为创建医护价值网络工作的一员，北美各大医院纷纷加入这一合作组织，旨在通过精益理论改善自身工作，同时互相学习，并与医护界共同分享经验。对于海伦·查克和涂尚德博士的指导与鼓励深表感谢，并且感谢整个团队给了我能充分利用各种有利条件的机会。我也要感谢这个网络工作的开创性的领导：杰克·比利博士，迈克尔·迪图特博士，迪恩·格兰勒博士，杰夫·纽维斯博士，巴布拉·宝奇，保罗·莱维，爱丽丝·李以及埃米尔·罗宾，当然还有许多应该感谢的人。

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