设计标杆：战略智胜--从战略到执行_金涛/ 王宝乾_9787516433836

针对企业管理中普遍存在的战略与执行断层、专业模块与整体运营脱节的难题，本书基于系统管理的思想，提出了企业从战略规划到执行管理的系统解决框架，探寻标杆企业的打造方法。全书围绕战略分析战略规划战略解码战略运营战略绩效战略评估战略调整的逻辑，从管理思想到管理工具、管理案例，提供了企业全盘管理的详细操作指南。原创开发了战略定位模型战略配称构建模型战略解码六步法流程优化七阶术企业能力与资源测算量表等20多个实用的方法工具，能够显著提升高层管理人员的工作效率。

序言
标杆之路：从局部最优到整体最优
在从事管理咨询工作的20多年中，我亲眼见证了中国本土实体企业的成长历程。其间，无数企业在市场竞争的洪流中被淘汰出局，也有企业一直走到今天并成为行业内具有独特优势的标杆，有的甚至具备与国际巨头掰手腕的实力，这是中国人的勤奋与智慧的结晶。
作为专业从事企业管理咨询的机构，广东正睿企业管理研究院尝试总结出标杆企业成长的规律，以便让更多企业少走弯路，尽早进入世界一流企业行列。经过大量的案例分析，我们发现标杆企业的成长普遍会经历特色鲜明的三个阶段。
第一阶段：先进工具的应用。
很多企业的成长是从尝试引入一种先进管理工具开始的。这种工具不一定是当时最前沿的，但对当时的企业而言一定是更高效的。管理学经过数十年的发展，已经形成了很多卓有成效的管理工具，无论是战略规划领域的五力模型、波士顿矩阵，还是品质管理领域的PDCA循环、潜在失效模式及后果分析（FMEA）等，都经过了大量企业的检验，是提升管理水平的利器。管理工具繁多，如同散落在沙滩上的珍珠，熠熠生辉，对于缺乏基础规范管理的企业来说，捡起来就可以用，一用就有效。
第二阶段：专业模块的规范。
先进工具的应用到了一定阶段后，就会出现新的瓶颈，因为工具的应用能够提升某个岗位、某个工序的效率，但一个任务是由多个岗位分工配合完成的，每个工序和岗位都采用了自己认为最好的工具，整体就一定会取得最好的结果吗？答案显然是否定的，因为工具与工具之间可能不兼容，不同工具背后的指导思想也可能是相悖的。例如，在人力资源管理方面，如果招聘岗位采用心理投射测评工具来选择自驱力最强的创新人才，而绩效管理又严格执行各类硬性规定，同时配备严格的过程监控，就很可能出现创造力被浪费的情况。
此时，为了提升人效，人力资源板块需要一个系统的管理体系，明确公司需要实现什么样的发展目标、需要什么样的人才来实现这样的目标；针对既有的目标和人才，应如何评估目标的实现程度和人才的胜任力；对于未达成的目标和不合格的人才该如何处理。从这样的系统视角出发，来诊断招聘、培训、绩效管理等环节是否存在薄弱之处，针对不足进行优化，就可以实现人力资源管理整体工作效能的提升，且成本不高。同理，公司各个部门的做法都是类似的，绝大部分公司走过初创期，具备了一定的规模后就会进入专业模块的优化阶段。
第三阶段：系统体系的构建。
专业模块的优化一定程度上可以有效提升公司绩效，但是以专业模块为主体的改善之路同样会遇到工具优化阶段的问题。根据我们多年的咨询经验，大多数颇具规模的企业，其咨询项目的立项单位都是某个部门，项目目标有的是赶超国际一流水平，有的是补短板，即便项目最终都实现了完美的交付，对企业而言，其边际效应也是逐步递减的。可以想象，如果研发部门研发出了国际领先的技术，但是生产部门无法将其制造出来，那么该企业的高科技属性就只能停留在纸面上，可以赢得同行尊敬、获得政府奖励，但不能造福更多的消费者。
其实，企业初具规模之后，就需要将整个企业作为一个系统去诊断发展瓶颈，去评估每个模块之间的匹配性。很多企业规模大了以后就会出现很厚的部门墙，这是长期推行以专业主义为主体的模块优化导致的。
遗憾的是，管理学界在这方面的研究成果并不多，企业能够找到的管理体系规范和标准，更多的是品质管理、风险管理、信息管理、财务管理等模块化的体系。即便是当前炙手可热的数字化转型和智能化探索，大多数企业也是按照以上三个阶段的老路走，即先在某个点上引入一种数字化或智能化工具试试效果，如果效果不错，再推广到某个模块，建立如ERP、e-HR、SRM、MES等模块化系统。等到大多数模块都开展了数字化，则数据孤岛、系统不能互联互通的问题便接踵而至，最后发现投入巨资建设的数字化系统并没有对企业经营业绩产生根本性的改善，反而耗费了大量的人力物力财力。
客观来讲，并不是数字化转型本身有问题，数字化和智能化是企业转型发展的方向，这一点毋庸置疑。只是企业是一个整体，任何转型、变革、优化、升级都不应是头痛医头，脚痛医脚的局部工作，而是一个系统工程，其目标不应是局部最优，而是整体最优。脱离了这一点，管理改善的效果便会大打折扣，而且缺乏持续提升的后劲。
正是基于此，我们决定探索建立一套系统管理体系的框架，助力有追求、有潜力的企业从优秀走向卓越。经过多年的探索，我们的想法在理论上已经成型，在实践上也得到了检验，本书正是这一探索成果的集中体现。
全书的核心内容是如何搭建一套从战略到执行的规范管理体系，助力企业成为行业标杆，该体系包括五个部分。
一是战略分析部分，搭建了一套系统的内外部战略环境分析框架，将战略环境从大气候到小环境分为宏观环境（政治经济社会层面）、中观环境（产业和行业层面）、微观环境（企业层面的内部情况），并提供了详细的分析方法，可以有效避免战略规划受主观经验局限。
二是战略定位部分，提供了一套完整的战略规划指引图谱，将战略从大到小分为发展战略（公司业务和价值观层面的选择）、竞争战略（业务层面的优势和策略选择）和职能战略（部门层面的工作方向，支撑竞争战略的配称选择），并说明了每个层面的战略的定位思路和工具，有助于战略规划保持内在逻辑的统一，形成上层战略引领下层战略，下层战略支撑上层战略的格局。
三是战略解码部分，编制了一套严密的战略分解流程，以战略地图战略行动计划战略绩效评估指标战略管控机制为主线，明确了如何将战略的宏图愿景化为具体的行动方案，确保了战略的可落地性，避免了战略成为束之高阁的报告书。
四是战略运营部分，将跨越数年的中长期战略转化为颗粒度更细的年度经营计划和预算，以此为抓手，进行年度的战略复盘、策略调整、目标制定、资源配置，以确保公司发展与经营的平衡。
五是战略执行部分，以战略执行管控体系建设为核心，详细介绍了保障战略落地的流程体系、人才体系、绩效管理体系，以及基础规范管理体系的构建和优化要点，不同管理水平的企业都可以按照书中提供的框架进行管理体系的重构或持续优化。
以上五个部分具体介绍了企业管理从战略到执行的思路、方法、工具，是以总经理为代表的企业高管在实际工作中可以直接应用的工作指南。
除此之外，本书为系统说明这套管理体系的理论基础和设计思想，在第一章具体介绍了我们对现代企业管理思想的思考，以管理思想的演进为脉络，简要阐述了本书的核心思想系统管理思想的现状和趋势，并提出了企业系统管理体系的基本框架。
本书的最后两章结合当前数字化转型的浪潮和我们在数字化领域的探索成果，从企业经营业绩提效和企业发展提质两个方面简要介绍了数字化和智能化的应用现状和发展趋势。同时，为了让读者对本书提供的从战略到执行管理体系有更直观的认识，我们选取两个相关案例，经过脱敏处理后，为大家全景式展示了从战略到执行的实践过程。
我们希望更多的企业能够受到本书的启发，可以离标杆企业更近一步：首先成为细分行业的标杆，接着成为主航道的标杆，最终走向世界，成为整个行业的标杆。本书的内容虽历经数年打磨，但仍不够精深，恳请广大读者提出批评意见，共同探讨，共同进步。
正睿咨询集团
金涛2025年7月

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