HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新（新版）
人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维？尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。
马海刚：腾讯公司人力资源平台部总经理，广东省人力资源研究会副会长，广东省人才开发与管理研究会副会长，广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务。
彭剑锋：中国人民大学劳动人事学院教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
西楠：中国人民大学劳动人事学院博士研究生，华夏基石高级咨询师。
第一章 人力资源管理界的躁动与不安
真的要和人力资源部说再见了吗？ / 003
传统人力资源管理的困境 / 007
HR三支柱重新定义人力资源部 / 010
第二章HR三支柱模式的西方求索
HR三支柱的历史溯源 / 021
先导：IBM的 HR三支柱 / 025
第三章HR三支柱模式在中国能否走得通 ?
中国企业实践 HR三支柱模式的状况 / 035
中国企业管理的“云雨沟” / 038
互联网时代迎来 HR三支柱实践创新的良机？ / 041
第四章寻觅中国“第一批吃螃蟹”的企业
阿里巴巴的 HR三支柱：人是资本而不是成本 / 045
腾讯的 HR三支柱：专业、服务、伙伴 / 059
华为的 HR三支柱：以需求为牵引 / 070
第五章中国企业 HR三支柱模式与设计理念
谁应该为公司的人力资源管理工作负责？ / 085
HR三支柱间的冲突：健康大混序 / 087
HR三支柱：HR“协同问题”的“救世主” / 091
中国企业 HR三支柱模式 / 092
第六章管控战略价值落地：COE的设计与实践
COE是 HR的战略指挥部 / 101
COE的胜任基因：用战略的心做专业的事 / 107
为什么设立 COE？ / 109
怎么设立 COE？ / 112
腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力 / 118
第七章保障业务价值创造：HRBP的设计与实践
HRBP是 HR的特种部队 / 141
HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心 / 149
HRBP的工具箱 / 160
阿里政委是 HRBP的变体吗？ / 188
HRBP内也有一个 HR三支柱：俄罗斯套娃版本 / 195
腾讯 HRBP驱动组织变革，提升组织活力 / 196
海尔“融入HR”助力小微成长 / 198
第八章实现平台价值突破：SDC的设计与实践
SSC是 HR配置作战资源的后台 / 205
SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话 / 218
腾讯从 SSC到 SDC的立体式升级 / 223
互联网巨头的大数据人力资源管理 / 235
大共享平台：瞬间实现华丽转身 / 248
第九章中国企业 HR三支柱的挑战与发展
HR三支柱实践过程中的困境 / 255
HR三支柱的升级与重构 / 263
第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势
全球人才供应思维与人力资源管理的全球化 / 275
人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理 / 277
人力资源管理转变为基于任务 +能力的复合式管理 / 278
人力资源管理的重心转向知识型员工管理 / 279
心理契约、事业合伙制重塑未来人与组织的关系 / 281
组织架构平台化、用工方式灵活化 / 282
人力资源管理 +新质生产力赋能组织高质量发展 / 284
人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业的诞生 / 289
客户化、产品化人力资源管理与新生代员工的激励保留 / 293
参考文献 / 296
后 记 / 304
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