赋能时代，企业学习如何创造全新价值
在VUCA时代，企业经营管理需要更为务实高效，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。一切企业管理工作都会被重新审视并引发管理者的反思：这些工作为组织及客户创造的价值是什么？投入产出比是否合算？在这个背景下，传统的HR部门及培训职能正在被边缘化。
2021年12月，字节跳动正式撤销人才发展中心。这一事件迅速发酵，成为企业HR管理及培训学习领域的标志性热点事件。字节跳动的决策来自对HR人才发展职能的重新审视。根据一些媒体的报道，字节跳动管理层这样阐述这次调整的原因：首先，他们发现，现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验在一段时间内也不太符合公司的需求方向。关于人才发展的职能定位需要被重新梳理……从组织精干的角度，他们不仅要审视和反思个体与团队的产出是否足够，也要复盘和反思职能本身是否有价值、如何发挥价值……他们要避免一些部门和团队的工作变成过家家，也就是员工很忙，部门空转，但没有创造很多实际价值。这不仅浪费公司资源，也会制造很多噪声，浪费其他员工的时间。
尽管字节跳动对人才发展职能的反省与决策看起来有些惨烈、决绝，但是如果我们仔细思考就会发现这符合趋势，也是真诚务实的。
传统培训正在经受6项挑战
挑战1：传统培训缺乏支持企业变革转型的方法论
在VUCA时代，企业变革转型成为常态。企业变革的形态由危机下的、跳跃式的、间歇性的，转变成日常的、渐进的、持续性的。产品与业务模式的创新、战略与策略的迭代、组织的调整优化等，均涉及转型方向的共创、转型路径的落地、组织心智的提升、上下共识的达成。
然而，现有培训职能受制于人才发展的功能局限，缺乏全新的学习模式与方法论的支持，难以达到组织的期望。
挑战2：传统培训难以助力业务绩效达成
职能部门需要有客户与业务视角，需要为业务创造价值。这是趋势，HR培训部门也不例外。那么，以业绩与问题为导向就成为培训的题中之义。然而，传统培训以人才发展为主，通常做法是在领导力发展项目中，用行动学习方法讨论业务问题。这样的做法对业务的实际帮助非常有限。
那么，如何将员工能力提升与组织绩效达成紧密结合呢？这需要全新的方法论的支持，对学习培训部门是一个巨大挑战。
挑战3：传统培训无法满足Z世代A员工的学习习惯和需求
随着Z世代人群进入职场，员工的代际差异愈加突出。Z世代出生于中国经济高速发展时期，是互联网的原住民。他们个性鲜明、兴趣广泛，注重自我感受，习惯于独立思考，善于收集信息。
Z世代员工的学习方式自然与以往员工不同。传统的知识传授式教学方式很难适应他们的需要。学习培训部门需要引入探索式的、主动的、游戏化的、面向创新的全新教学方式。
挑战4：在数字化时代，线下课程吸引力下降
在数字化与互联网时代的知识付费潮流下，在线教育异军突起。在得到、混沌大学、喜马拉雅等平台上，顶级专家的课程随处可见，而且售价极其低廉。
在这种形势下，传统线下课的吸引力大幅下滑。如果学习形式仅仅是被动听讲，那么网上课程无论是在专家水平还是授课内容方面都碾压线下课程。这样一来，为何还要花大量时间在线下听课？故此，如何提高学员参与度与积极性，成为HR培训部门的普遍难题，如何通过数字化技术改造传统学习培训形式也成为重点课题。
挑战5：HR培训部门现有职权无法承担赋能业务的新任务
HR 培训部门原先承担的职能是人才发展，许多企业培训部门是隶属于人力资源部门之下的子部门。然而，随着业务支撑、组织能力发展、文化落地等企业对HR培训部门的全新要求的提出，培训部门的职能定位发生了变化，这样的定位需要企业赋予培训部门更大的权限与更多的资源，而这与学习培训部门现有的组织定位不一致。
有些企业为了解决这一问题，将学习培训部门从人力资源部门分拆出来，建立了企业大学。然而，企业大学的定位还是人才发展。企业大学与业务部门关系并不紧密，也没有有效承接公司管理层战略。
挑战 6：传统培训师资与培训经理很难适应新形势的要求
HR 培训部门要发挥支撑业务的作用，就需要发展全新的能力，这就对传统的培训师资与培训经理提出了挑战。老师不仅要有讲授能力，还需要有引导共创能力、业务洞察能力。培训经理不仅要负责教务与运营，还需要具有能够解答咨询问题、充当顾问的能力，能够帮助业务部门策划改进业务绩效的学习方案。这些全新要求都对现有的培训师资与培训经理提出了重大挑战。如何培养与提升他们的能力，建设一支专业精湛的学习团队，是学习部门面临的重大课题。
赋能业务，为企业创造全新的价值
面对这些挑战，学习部门对原先职能进行小修小补显然是不够的，还要对传统培训的价值定位进行重塑。传统培训要从关注人才发展转变为专注于为组织创造全新的价值。那么，这个价值是什么呢？
我们认为它就是赋能业务。传统培训要向赋能业务的企业学习，对自身进行升维。传统培训的再定位也需要在整个组织管理发展的坐标上进行。
在VUCA时代，僵化、反应缓慢的科层制组织难以适应快速变化的商业环境，从而使创新者陷入窘境。越来越多的组织在寻求变革，如华为的铁三角A 模式、字节跳动的OKRB实践等。
一种全新的管理潮流与组织范式正在兴起，这就是赋能敏捷组织。在赋能敏捷组织范式下，组织从上下层级的控制关系，变为以客户为中心、前后台相互支撑的服务关系。传统组织的正金字塔结构演变为前、中、后三台相互支持的组织架构。前台是由面向客户的敏捷高效的经营小团队组成，他们围绕客户需求做出迅速响应并创造价值。中台则是由职能部门构建，为前台提供服务支撑、炮火支援。后台则发挥战略、文化、研发等组织长远发展的基石功能。
赋能敏捷组织的运作机制与传统组织不同。任正非在谈到华为铁三角变革时说：用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是推的机制， 现在我们要将其逐步转换到拉的机制上去，或者说，是推拉结合，以 拉为主的机制。推的时候，是由总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就 将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，让他们全部到后备队去，组织效率就会有较大的提高。
在赋能敏捷组织范式下，HR部门显然处于组织中台。那么职能部门如何避免成为被剪掉的绳子呢？赋能业务、迅速响应和支援前台的呼唤、为客户与业务创造价值，这是传统培训转型的方向。
赋能业务听起来很容易，然而做起来却很难。许多培训经理尝试在人才发展培训项目中赋能业务，如研讨业务课题、萃取业务管理经验等。但从整体来看，这种做法效果不佳，且很难获得业务部门及管理层的认可。
做起来难的原因在于全新方法论的缺失。传统培训的学习方法论与工具非常成熟，但它们是建立在人才发展定位基础之上的，例如基于岗位胜任力模型构建起的学习地图、课程体系、内训师团队、TTTB 授课方法、人才测评技术、传统人才梯队学习项目等。赋能业务则是从组织的战略与绩效出发，为客户创造价值。价值定位的差异决定了赋能业务与人才发展是完全不同的两项职能任务。显然，我们不能拿着陆地上的武器到海面与空中作战。
管理是一门实践的学问。任何管理理念如果不能付诸行动与实践，为组织创造真实可衡量的价值，就会沦为空想。而行动与实践，不仅需要理念与思想的引领，还需要方法论的指导。探索开创赋能业务的全新理念与方法论，就是写作本书的目的。
赋能业务是一个全新的领域。近 10 年来，我在这个领域持续做出了开创性的研究与实践。这个历程非常艰难，我们既积累了成功的经验，也遭遇过许多失败。我在本书中对它们做了归纳总结，将其以思想理念、方法论与案例的形式，体系化地呈现出来。
作为前沿性的研究，本书还达不到完美成熟的境界。我更愿意将它视为面 向未知的希望大陆的一块铺路石，为艰难探寻中的管理者、HR及培训伙伴们铺平前行的道路。
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