本书分为三篇：洞察用户，洞察组织，洞察未来。在每个章节，我们都会为读者讲述清楚为什么、是什么和怎么做这三个核心问题；并同时和大家介绍底层的心理动机，帮助大家更好地去洞察冰山下的机理。相信通过本书的阅读，读者能对作者所提出的洞察原理有一个更全面的了解。
林文岚（Lesley）
广州火花企业管理咨询中国区负责人
芝加哥大学布斯商学院EMBA
ISODC国际组织发展与变革协会组织发展与变革咨询师
曾任英国石油公司旗下嘉实多公司高管10余年，2004—2007年担任亚太区渠道策划与管理经理，2007—2009年负责英国石油公司海运润滑油产品与服务创新管理，2009—2012年负责亚太区产品和创新管理，2012—2015年担任中国区OEM渠道市场战略总监，2015—2018年担任中国区客户体验与员工能力管理总监。
2018年后担任火花企业管理咨询中国区负责人，为中小型企业做陪伴式组织发展与咨询服务，为中大型企业做战略、产品和流程创新培训与落地服务。客户覆盖可口可乐、葛兰素史克、施耐德电气、友邦保险、Sina新浪等众多行业内头部企业。
开篇 洞察数字经济新奥秘 / 1
数字经济时代刚刚拉开序幕 / 3
数字经济时代对B2B产业的影响 / 5
数字时代的B2B企业客户行为和需求的变化 / 9
上篇 洞察客户，战略
章 细分市场，洞察客户需求 / 16
节 如何细分市场，精细化洞察商机 / 18
第二节 企业客户的公司层级需求在动态转移 / 26
第三节 洞察企业客户的关键人需求 / 37
第四节 洞察与应对企业客户采购化、系统化的趋势 / 42
第二章 企业客户价值定位 / 50
节 培育用户思维，定义企业客户价值 / 51
第二节 企业客户价值定位的方法 / 53
第三章 客户体验，增长神器 / 63
节 客户体验的演变 / 65
第二节 衡量与提高客户体验 / 72
第三节 数字化的核心就是加强客户体验到反馈的循环 / 86
第四节 管理客户体验需要跨部门联动和CEO推动 / 97
第四章 围绕“客户价值创造”打造客户管理 / 99
节 战略客户管理 / 100
第二节 战略客户和高利润大客户的管理有什么不同 / 101
第三节 支撑战略客户管理，需要新型组织结构 / 103
中篇 洞察组织，战略落地
第五章 有系统组织能力支撑，战略才能落地 / 114
节 组织能力到底是什么 / 115
第二节 未来的市场、客户需要什么样的组织能力 / 123
第三节 如何诊断组织能力，找到干预的切入点 / 130
第六章 打造适应未来的新型组织能力 / 143
节 打造自适应组织能力，适应VUCA（多边世界）时代特质 / 144
第二节 打造“客户至上”的组织能力 / 151
第三节 打造全面创新力 / 157
第四节 打造人才“数商” / 160
第五节 组织发展与组织变革交相辉映 / 162
第七章 在VUCA时代需要敏捷的组织结构建立快速市场反馈 / 167
节 VUCA时代的四种特点以及应对措施 / 168
第二节 用敏捷组织激发人的动力和项目价值定位 / 172
第三节 用虚拟组织解决知识管理和重大决策 / 176
第四节 用辫结式组织和数字化平台解决对内对外的创新 / 179
下篇 洞察自我，把握未来
第八章 洞察自我：对商业环境的感知力是你的胜负手 / 184
节 从大脑的建模来看环境感知和决策前后的过程 / 186
第二节 感知环境成为的核心技能 / 188
第三节 如何了解自己的感知能力风格 / 189
第四节 从环境感知到战略和解决方案的闭环 / 191
第九章 洞察自我：重构认知新模式，打造高维价值观 / 194
节 未来企业之间的竞争，是管理团队思维与认知的竞争 / 197
第二节 未来企业的竞争，是管理团队价值观层次的竞争 / 198
第三节 打造更高维的价值观首先需要成长意愿和成长型思维 / 203
第四节 保持好奇心，成为表率和给予创新空间 / 204
第五节 让我们价值观升维的方法 / 206
后 记 / 213
第一章 细分市场，洞察客户需求
本章要旨
，企业商业模式的成长始于对客户需求的洞察，让技术找到适合发挥的场景，结合商业模式不断拓展。而客户就是有机型成长的企业的核心基石！
第二，洞察客户的步是细分市场。细分市场的核心是洞察客户行为背后的动机及客户对产品、服务、体验的付费意愿！有了清晰的细分市场和洞察力，企业才能真正设计出有针对性的、省钱有效的市场营销手段。
第三，企业要把眼睛从紧盯竞争对手转到关注目标客户上，通过满足并越客户的需求来获得忠诚度与口碑。同时激发客户的意愿，让企业成为能够帮助客户实现愿景的供应商，这是企业建立竞争壁垒的重要机会。
第四，企业客户的需求在不断演变，主要表现为如下四大趋势：一是从供应链管理转向生态化共存，企业需要管理自己的生态优势；二是从产品成本控制到总成本控制；三是从单纯产品需求转向预测性、预警性服务的需求；四是从价值满足到激发企业客户愿景的高端价值创造及捕捉。
第五，企业客户的需求不仅在企业层面，还在关键人的层面。如何识别关键人，洞察关键人的需求？我们将介绍一些方法。在此同时邀请大家关注企业采购的化、系统化的趋势，包括在重大采购时采购部门扮演的角色、采购分析的方法论、采购流程、决策权力的矩阵、购买行为，从而企业可以在组织结构上匹配对方采购部门的角色，提前做好关系管理以及采购规则设计，通过与关键决策人的与情感沟通来影响采购决策。
企业业务的成长来自于两个层面，一是有机型（organic）内生性成长，二是无机型（in-organic）外生性成长。有机型内生性成长主要靠产品的研发、品牌的推广、客户的积累、市场的拓展，不断攻城略地获得财务回报；无机型外生性成长就是靠收购、并购来获得营业额增长，通过协同效应节约成本，从而获得更高财务回报。大多数企业主要靠有机型内生性成长。企业的成长来源于我们提供了满足客户需求的产品、服务或者解决方案，而不是技术本身。技术需要结合客户使用的场景来发挥它的作用，后期结合合适的商业模式才能真正被客户接受和使用。因此客户是有机型内生性成长的核心基石！那么如何细分市场及挑选细分市场和客户呢？如何了解客户的公司层级和个人层级的诉求及行为背后的动机？如何按照客户需求匹配产品与品牌来拓展渠道呢？
节 如何细分市场，精细化洞察商机
中国市场庞大，但城乡差异大，内陆与沿海差异大，阶层消费习惯差异性大，但随着多年的社会稳定与经济发展，人们的消费观念逐渐走向成熟与个性化，而互联网的拓展和便利的支付与运输模式更加推动了这种消费趋势。因此，要有效地拓展市场，需要对市场进行细分，在切割后的市场找寻突破口，占据消费的心智，在建立并实现客户价值的同时，获取企业利益大化。但是如何在传统的区域与人口细分模式下，找寻真正适合的细分模式，很多企业的市场和销售人员都在苦苦探索。下面通过一个案例来和大家分享可以借鉴的方式。
Paul（保罗），作为市场营销总监，是如何洞察B2B客户的需求，把港口进行细分，从而发现长尾市场的商机的？
国际性的港口有几千个，作为一个国际性的专门给船舶提供润滑油的公司——MoKa（摩卡），应该如何定位其产品和客户服务，从而提高客户满意度并提升业绩呢？
Paul坐在他新加坡的办公室里苦思冥想。目前公司下面有两个，如何将客户分类，将产品、服务和价格差异化经营？
，Paul和销售在办公室咖啡间聊天，聊到某些大富豪常常去某个沿海岛屿游玩，那个地方只有一个小港口。他驾着游艇乘风破浪地去了，返航时需要加润滑油，当地没有供油设备，只得联系公司，公司会派飞机把游艇所需的油运过去，所有的运输费用都会额外收取。
Paul发现小港口虽然客户量不大，消耗的润滑油数量有限，但收取的服务费用并不低。受到这个经营数据的启发，Paul下定决心必须要了解清楚核心客户（购买润滑油的船队）的采购行为习惯和动力，洞察他们对产品服务体验的需求差异化，从而进一步设计营销方案。
Paul和战略总监、销售总监深入地谈了两天，决定从两条线着手开始调研，进而细分市场：一是绩效分析线。各大客户或各个港口的营业额、利润、利润率的贡献；服务水平的分类。二是客户需求线。按不同的利润率和客户大小，进行进一步的客户调研，了解他们不同船舶的航线特性，及对产品、服务和价格的需求特性。
经过了半年艰辛的努力，在Paul和销售团队的共同努力下，他们在原来的300个核心港口的基础上又增加了300个特殊服务小港口。考虑到新增港口的业务量较小，所以对新增的300个服务港口的销售服务定价比核心的300个港口高很多，以保证能够覆盖运输和运营服务成本，同时考虑客户对边缘地区服务的溢价接受度。
通过一年的试运行，后发现新增的300个港口的销量虽然只占总的20%，但利润占到30%到40%，突出了长尾效应。
书单推荐
