中信经典丛书002_杰克·韦尔奇等_9787521728880

汇集8部在商界和投资界具有影响力的重要人物的传记和思想记录，全景描绘这些曾经改变世界的人物背后的传奇人生，凝练与沉淀其成功精髓与人生哲学。

·《杰克韦尔奇自传》1999年，通用电气时任CEO杰克韦尔奇的这部自传甫一问世，就吸引了世界的目光，并以700万美元的天价创下了时美传记出版收入之。如今，20多年过去了，该书中文版的销量也早已突破200万大关，成为企业家传记类图书中少有的几部经典图书之一。本书是韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本自传中，韦尔奇透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。

·《史蒂夫乔布斯传》是乔布斯授权的官方传记，由作家沃尔特艾萨克森与乔布斯面对面交流40多次、对乔布斯100多位家庭成员、朋友、竞争对手和同事的采访的基础上耗时两年撰写而成，从乔布斯的童年讲起，到大学辍学、印度修行，再到创办苹果公司、与人共同创办皮克斯动画，直到英年早逝。详尽描写了乔布斯的成长经历，创业生涯和打造苹果公司及其产品的全过程。

·《只有偏执狂才能生存》：这是前英特尔公司裁兼CEO安迪格鲁夫的经典作品之一。在瞬息万变的硅谷，担任英特尔CEO的11年间，安迪格鲁夫多次被推到战略转折点的悬崖边。凶险的一次是20世纪80年代中期，本的存储器厂商几乎把英特尔逼入死角，英特尔终不得不退出内存芯片的生产，而转入另一块比较新的领地，即微处理器的开发。对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为芯片制造商。在《只有偏执狂才能生存》里，格鲁夫将他的珍贵经验和思考公之于众，指点在可怕的环境下与频繁的变化中的不败之地。

·《谁说大象不能跳舞》作者郭士纳作为时任IBM公司CEO，回顾结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月。既有只有CEO才能接触得到的一手内部资料，又有带领一家巨型公司大步向前的屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述中，丰富、翔实、推心置腹，对“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”做了全面的诠释。

·《巴菲特传》作为世界的投资人，巴菲特的投资智慧和人生历程历来受到众多投资者关注。在《巴菲特传》这部传记中，作者以巴菲特*有的投资风格和管理方式为焦点，对他充满传奇色彩的投资策略、人生哲学和管理智慧等行了深入透彻的描述和分析，并运用大量翔实的材料重现了巴菲特如何由一个奥马哈报童成长为一个投资大亨，如何在他所崇拜的导师格雷厄姆的影响下寻找一只只被低估的股票，从而积累财富，以及如何将伯克希尔哈撒韦公司塑造成美较大的集团企业的奥秘。

·《将心注入》本书作者霍华德舒尔茨是星巴克的创始人、裁，讲述了星巴克的成长历程。舒尔茨和一热爱咖啡的人从西雅图开始，从此与咖啡签下生死契约，坚守激情、信念与尊严，将鲜明的价值观融入星巴克。几十年来，他们共同判断是非、克服困难，并在企业发展的重要时刻完成自我颠覆和自我更新。书中充满了时至今仍有积极指导意义的管理理念。

·《原则》瑞达利欧是全世界ding级投资家、企业家之一，对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今为客户赚取的收益远远超过历史上任何一家对冲基金。达利欧认为桥水的成功源自他所奉行的一套原则，而这些原则也是他一生中学到的重要的东西。达利欧认为，我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其化为一系列原则。这本书阐述了他的原则的两大基石——极du求真、极du透明，并介绍了以此为基础的创意择优，以及基于可信度评价的决策机制。书中500多条原则将帮助我们保持开放心态，看清现实，正确评价自己和他人，从容面对做决策、打造强大团队等问题，更一步深入认识自我，实现不断成长。

·《创业维艰》本书作者本霍洛维茨是硅谷令人敬佩的企业家之一，被马克扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。他在本书中就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔坎贝尔、安迪拉切列夫、迈克尔奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克安德森这对拍档如何能够一起奋斗20年仍合作得这么好。

本书不是我的自传。除了我的孩子，我并不奢望任何人阅读这本书（而且，对于他们是否愿意阅读本书，我也完全没有把握）。然而，为了给我的观点提供一些相关的背景，我决定简要陈述以下这些历史背景。

1942年3月1，，我出生于美纽约米尼奥拉市。我父亲从一个送奶车司机做起，终成为F&MSchaefferBrewing公司的调度员。我母亲做过秘书、房地产销售人员，并终成为一所社区大学的教学管理人员。我还有一个哥哥和两个弟弟。直到1959年我上大学之前，我们一家人都住在米尼奥拉的同一所房子里。

我成长于一个信仰天主教的中产阶级家庭，家教严格，但又充满温暖。所以无论我在事业上取得什么样的成就，都是与我父母的影响分不开的。父亲是一个不爱说话的人，他非常爱学且注重内省—这种内省是不需要更大范围听众的赞许和肯定的。母亲勤劳善良，对所有的孩子一视同仁，要求极其严格。是她，督促我们追求卓越、追求成就，并终走向成功。

在我的家庭中，教育是首要的问题。父母每4年就要抵押一次房产以支付孩子们的学费。我入的是公立小学，毕业后就去了米尼奥拉的天主教中学—Chaminade中学。1959年中学毕业，我申请到了达特茅斯学院一份丰厚的奖学金，自此开始了自我奋斗的人生历程。对于我的家庭来说，达特茅斯学院提供的那份奖学金是一份巨大的恩惠，没有它，我可能根本没有办法踏大学的校门。

4年后，我获得了工程学学士学位，毕业后又到哈佛大学商学院继续学了两年（那时候，你可以从本科院校一毕业就直接到商学院读书，这种做法后来被大多数商学院取消了）。

23岁的时候，我从哈佛毕业就直接入商界。1965年6月，我加盟纽约麦肯锡咨询公司。我的个任务就是为标准石油公司（Socony，美孚的前身）做一项管理人员的报酬研究。我永远不会忘记开展该项研究的天，时我对管理人员的报酬问题一无所知，对石油行业也知之甚少。不过幸好我是公司里的新人，公司一般不会委我以重任。但是，麦肯锡公司却是一家要求员工迅速成长的公司：几天之内，公司就委派我去和一位比我大好几十岁的经理面谈。

随后的9年里，我一步一步成长为麦肯锡公司的职员。我负责管理公司的财务，同时也担任公司管理委员会委员。我是负责3个主要客户的合伙人，而这3个客户中有两个是金融

服务公司。

在麦肯锡公司我所学到的重要的事情就是，如何对一家公司的基础有一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。

刚过而立之年，我就清楚地意识到，我并不甘心把顾问工作作自己的职业。尽管我喜欢智力挑战、快节奏，以及与管理人士接触，但我还是发现自己越来越不喜欢扮演一个顾问的角色。记得我曾对自己说：“我再也不想走一个房间，然后将一份报告呈交给会议桌对面的人，我真正想成为的是会议桌对面的那个人—那个能做决策和采取行动的人。”

与麦肯锡公司其他许多成功的合伙人一样，我在做顾问期间也曾收到过客户的邀约，邀请我加盟他们的公司。但是多年来，这些邀约都没有能够打动我，并足以令我下决心离开麦肯锡公司。然而，1977年，我终于接受了美运通公司的邀请。那时，运通公司是我大的客户，而且加盟时我担任的是该公司的旅游服务集团负责人的职务（实际上，就是负责美运通卡、旅行支票以及旅行办公业务）。我在美运通公司一待就是11年，那也是一段非常有趣，而且我个人也感到很满意的时光。10年间，我们的团队使旅游服务业务的收入复利增速提升为17%；运通卡的发行量也从800万张增加到3100万张；我们还围绕着公司卡、销货以及信用卡加工业，开拓了新业务。

在美运通公司，我学到了许多东西。一开始我曾失望地发现，公开的意见交流（从某种意义上说，那是我在麦肯锡公司所学到的，在不采用等级制度的情况下，一种完全自由的解决问题

的方式）在一个大型的、以等级制度为基础的机构中并不起作用。

我还清楚地记得，上任的个月中我在这件事情上所处的尴尬境地：那时，我邀请了一些我认为水很的人前来就决策问题行讨论，而没有顾及他们都是等级比我低2~3个级别的员工。因此，我的团队对我的这一行为几乎是表示半反抗态度了！于是，我开始试图建立一种这样的机构，即在这个机构中既允许等级制度的存在，同时又允许机构中各个级别的人聚集在一起，共同探讨解决问题的办法。

在这里，我还培养了一种信息技术战略价值观。想想美运通卡所显示出来的信息技术含量吧！尽管在20世纪70年代之前我们并没有意识到这一点，但它实际上就是一个大宗的电子商务。数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司这张银白色的塑料卡片，在世界各地行购物和享受服务。每个月他们都会收到一张账单，账单上列明他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。如果没有数千名，那至少也有数百名彼此并不相识或许再也不会见面的人，在世界各地同时行交易，所有这些交易大多是通过大规模的数据处理中心行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中为之努力奋斗的就是它的技术含量。

同样是在美运通公司，我次领教了“老IBM”的厉害。我绝不会忘记，在那事业部经理给我打电话说，他在公司的一个大数据处理中心安装了一台阿姆达尔（Amdahl）电

脑—该数据处理中心一直都是全部使用IBM产品的。这位经理说，IBM的产品代表那天早晨来到我们公司并告诉他，由于我们公司的数据处理中心购买了阿姆达尔电脑，所以IBM将取消对我们数据处理中心的所有支持性服务。听完之后，我简直惊呆了。鉴于美运通公司时还是IBM大的客户，所以我无论如何也想不到IBM会如此对待自己的客户。我给IBM时的CEO打电话，询问他是否知道并同意该公司的这一做法。我没有联系到这位CEO，而是和他的一位行政助理通了话，这位行政助理说他会记下我的话并转给CEO。IBM到底还是头脑冷静（或者说是聪明）的人多，所以那场风波算过去了，但我却永远不会忘记。

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