管理大师彼得·德鲁克曾说：“对于企业文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。企业文化会吃掉后面的其他东西。”可以说，企业文化建设关系着企业的成败。近年来，国内很多企业都已经认识到企业文化的重要性，并着手推进企业文化建设。但是部分企业的文化建设仍然面临理念共识难、文化与制度“两张皮”、行为规范难等难题。管理者一心想要建设有强大影响力和号召力的文化，却不知从何下手。《企业文化落地：路径、方法与标杆实践》旨在构建系统的企业文化建设和落地路径，对标微软、华为、阿里巴巴、国家电网等国内外知名企业案例，以期让广大经营者、企业文化建设管理者和工作者通过用对方法、学通案例，做对、做好企业文化建设工作。
适读人群 ：企业中高层管理者，人力资源管理人员，企业培训师、咨询师等 哈佛商学院教授约翰??P.科特和詹姆斯??L.赫斯克特通过10年跟踪研究发现，重视与不重视企业文化的公司之间，总收入平均增长率相差516%，公司股价相差11倍。
华为从创业之初的“籍籍无名”成长为世界500强，这骄人成绩的取得离不开华为文化的支撑。蓬生麻中，不扶自直。如今，华为文化凝聚着来自全球近160个国家和地区的19万余名员工，为华为打造了坚不可摧的战斗力。
马云曾说：“在阿里巴巴，有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观。”从“独孤九剑”到“新六脉神剑”，特立独行的“武侠”价值观为阿里巴巴注入了生生不息的活力。
互联网巨头谷歌（Google）是一家神奇的公司，其“不作恶”的企业文化伴随谷歌的成长深入人心。谷歌为美国军方提供的人工智能技术项目因员工强烈的反对而流产，这正是谷歌“不作恶”文化融入员工血液的表现。
脸书（Facebook）的成功绝非偶然，其独具特色的“黑客文化”让所有员工都能在一个具有包容性和挑战性的环境里工作，为企业提供了源源不断的“创新”动能。
2019年，华为的销售收入为8588亿元人民币，同比增长19.1%。华为取得如此骄人的成绩，离不开“华为文化”催生的战斗力。正如任正非所言：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”我曾服务于华为17年，在公司培训中、在工作实践中以及在与同事交往中，华为的“奋斗者”基因已不知不觉地在我身上留下了深深的烙印。即便现在已离开华为，我依然会以“奋斗者”的标准要求自己。近年来，我们的团队一直致力于中国企业的管理研究、咨询辅导和培训工作。时下，国内众多企业纷纷展开“向华为学习”的活动。“为什么华为会在短短三十余年间就获得经营上的巨大成功？”这是我们在咨询培训工作中常被问到的问题。事实上，美国学者汤姆·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中已经给出了答案。书中指出，“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。一个公司缺乏明确的价值准则或价值观不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”毫无疑问，企业文化是关系企业成功与否的重要因素，我们身上的华为“奋斗者”基因，我们团队多年的华为工作经验、华为研究经验、管理咨询和培训经验也印证了这一点。
事实上，国内很多企业都已经认识到企业文化的重要性，并着手推进企业文化建设。但是，我们在咨询辅导过程中，发现部分企业的文化建设只能停留在墙上，难以产生实质的效用。管理者一心想要建设如华为一般具有强大号召力和影响力的企业文化，却不知从何人手。针对这个问题，我们在咨询辅导实践中也有一些思考。有一点需要明确：企业文化建设如果只用一年半载是比较难深入的，从领导者思想碰撞到深入理解业务和工作模式，再到牵引员工行为，这是一个需要慢慢实践的长期过程。再有，学习标杆企业实践，不能照本宣科地执行，而要有哲学思辨能力。比如很多企业都和华为一样强调“以客户为中心”，但是大多停留在诸如礼仪层面这类浅层次理解上，而华为的“以客户为中心”则要深很多，其内涵涉及表面礼仪层面、情感层面、组织层面（客户未来潜在的业务需求），甚至人类社会层面（引领未来，拖着世界向前奔），随着公司发展而不断丰富。
为了让企业经营者、管理者清晰认知、掌握企业文化建设方法，我们策划、编写了本书。本人与孙科柳老师在企业文化建设咨询服务中有过深度合作，积累了一批优秀企业的咨询和实践经验。本书结合了我们自身丰富的企业文化建设实战经验，同时参考了许多经典的文化建设书籍，对标了微软、亚马逊、脸书、华为、阿里巴巴、国家电网、字节跳动等优秀企业的实践，访谈了多位华为人，系统、深入地梳理了企业文化建设方法，旨在帮助广大经营者、企业文化建设管理者和工作者用对方法、学通案例，做对、做好企业文化建设工作。
在书稿的创作过程中，获得了众多管理同行的帮助，在此，一并表示感谢！最后，特别感谢与我们顾问团队和研究小组一起创作此书的陈雨点老师、段伟老师，你们提供的理论、方法和经验为我们编写本书给予了很大的启发。
衷心希望本书能够对读者朋友们有所启发，并提供切实有效的帮助。因笔者实践经验有限，书中可能存在需要进一步推敲的观点和见解，恳请不吝指正。
王旭东 资深管理咨询专家、服务交付管理专家。原华为公司全球技术服务部副总裁、华为亚太地区部副总裁。17年华为多部门多岗位经验，在华为总部、国内多个办事处以及海外多个片区、代表处任职，在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面有跨领域的经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。对企业的经营体系、人才发展、市场驱动机制相关咨询有深度研究。
第1章
企业文化建设规划
企业文化的内涵与作用
企业文化的认知误区 11
企业文化内涵与四层次结构 14
企业文化与企业的持续发展 17
企业文化的调研与诊断
不同发展阶段的企业文化形态 20
运用多种方法交叉调研企业文化 24
从不同维度分析和诊断企业文化 32
企业文化建设目标规划
以战略为导向梳理企业文化 36
企业文化建设的阶段统筹与规划 38
企业文化建设的行动计划与实施细则 39
第2章
文化理念的萃取和共识
企业文化建设落地策略
企业文化建设的困境与问题 42
企业文化落地的有效方法 44
让企业文化融入业务，推进业务建设 46
企业文化建设职责分工
企业文化建设的领导和统筹管理 47
明确文化建设中相关人员的责任 49
坚持文化建设责任清单化、精准化 51
让企业文化成为每个员工的 DNA
思想权和文化权是企业最大的管理权 55
激励员工与企业共呼吸、同命运 58
企业文化建设：从文化认同到行为自觉 60
企业文化理念体系的要素构成
企业文化理念体系的层次结构 62
确立清晰的愿景、使命、核心价值观 64
价值观是组织的核心和灵魂 66
企业文化理念体系的萃取规划
企业文化理念体系的萃取要求 67
企业文化理念体系的萃取思路 69
企业文化理念体系的萃取步骤 71
企业文化理念体系的萃取方法
解析经营策略与活动，提纯文化属性 73
第3章
制度与文化的融合
分解工作行为，提炼文化素质词条 75
进行价值排序，确立核心价值观 76
企业文化理念体系的全员共识
组织充分的价值观讨论和思想碰撞 78
打造可以畅所欲言的员工心声社区 80
运用口语化、故事化的形式解读核心价值观 82
文化建设与组织发展
用鸡毛掸子拂去思想灰尘 87
以文化建设引导组织变革 88
文化发展与制度建设共促进 90
制度与文化相融相生
文化与制度之间存在着共生关系 92
依托管理制度，落地和强化企业文化 94
避免文化理念与制度之间的冲突 96
跨越理论到制度的鸿沟
让制度建设为企业信仰服务 98
分别梳理制度与文化，取并集 100
全面导入员工参与机制 102
用制度承载文化落地
基于企业活动价值链，建立制度体系 105
将企业文化融入人力资源制度中 107
将文化渗透到各业务流程中 109
将价值观转化为员工行为规范
将价值观行为化，划定行为红线 121
建立行为信条，强化行为养成 123
建立系统、严密的员工行为规范 125
员工行为规范要适配到具体岗位
将文化理念分解到各工作岗位 128
解码行为数据，编制行为指引 130
建立岗位行为指引编制的保障机制 131
借力行为考核强化行为自觉
将员工行为标准客观量化 133
将价值观考核作为干部选拔标准 135
行为考核要落到对结果的考核上 137
引导员工进行自我约束
组织员工自律宣誓 139
坚持每日行为复盘 141
做好自我行为督查 143
以有效的团队管理促使行为一致
保证沟通顺畅，避免“漏斗效应” 144
第4章
员工行为自觉的强化
严格执行制度规范
明确行为禁忌，用制度确定下来 110
参照“热炉法则”，保障制度权威 112
严防“破窗效应”，涵养制度生命力 115
第5章
标杆人物的示范引领
营造良好氛围，强化“场化效应” 147
准确管理团队中的“从众效应” 149
领导者是企业文化推行的动力之源
发挥企业家的领袖作用 153
发挥领导者的示范效应 156
抓好基层管理者的文化职责 157
标杆引领是文化落地的重要途径
标杆如何对他人产生影响 159
明确标杆人物选树思路 161
建立各级各类标杆人物资源库 162
规范和落实标杆人物的培育
实施精准定位的培育 164
赋能和表彰标杆人物 166
蒙尘的英雄也是英雄 168
深化标杆人物的学习和宣传
打造标杆人物的学习载体 170
多维立体化宣传标杆人物 172
借仪式感营造创优争先的氛围 173
完善标杆人物培树的保障机制
建立上下联动的组织实施机制 174
建立沟通协调汇报机制 176
创造有利于成长的生态环境 178
第6章
企业文化培训管理
培训是文化落地的关键环节
企业文化培训要系统、持续地开展 183
企业文化培训要有针对性 185
运用 5W2H 法组织人员培训 187
打造企业文化培训内容体系
打造实用、生动的培训内容 190
编制企业文化培训案例集 192
搭建学习地图和网络化学习平台 194
组织多样化的企业文化培训
将企业文化内容融入新人培训中 196
以培训活动促进企业文化学习 198
依托岗位实践强化全员的文化认知 199
培养强有力的文化培训师资队伍
借助导师制实现文化的代际传承 202
打造内部宣讲队伍，引领员工行为 205
引入外部师资队伍，激活人才大脑 207
做好企业文化培训效果管理
利用督查与调研了解学习情况 208
关注员工的培训体验感和反馈 210
督导企业文化培训效果的优化 211
第7章
企业文化多元传播
从内到外塑造企业视觉形象
打造一流的内部视觉环境 215
对外展示良好的企业视觉形象 218
让员工参与到企业视觉形象塑造中 220
建立系统化的内部传播渠道
加强文化阵地和氛围建设 222
建立员工喜闻乐见的内部沟通体系 224
管理好企业内看不见的人际传播 226
通过对外传播树立企业形象
用过硬的产品质量打造企业名片 227
以良好的社交形象树立企业声誉 230
充分借助互联网传播的优势 232
借活动造势，让企业文化飞扬
组织内部活动，提高思想认识 235
组织对外活动，增加文化传播机会 238
打造企业文化传播的仪式感 240
以承担社会责任展现企业魅力
在公益活动中彰显企业形象 242
在国际化发展中传递企业文化 244
建立完善的文化评估机制
推动企业文化建设循环改进 249
明确企业文化评估角色与评估内容 251
关注管理者的文化遵从度 252
落实企业文化建设评估
合理运用文化评估指标 253
强化文化建设情况的督导检查 256
严格执行企业文化评估结果 258
建立企业文化落地激励机制
基于员工需求匹配激励方式 259
胡萝卜加大棒强化文化认同 261
将员工与企业利益绑在一起 264
为员工创造良好的文化氛围
有针对性地管理各类员工 265
尊重、信任、赏识、重视员工 267
关怀员工，保障文化落地 270
企业文化建设要量体裁衣
明确企业文化建设的目标 275
明晰企业文化建设的主体 277
适配本企业经营管理现状 278
第9章
企业文化项目运作
将创新因子渗透到文化中
在文化中强调创新精神 280
关注外部市场发展趋势 281
创造开放、包容的环境 283
项目化推进企业文化建设
明确项目推进全过程 285
协同化推进项目建设 288
强化推进的基础保障 290
推进企业文化示范点建设
明确示范点建设标准和要求 291
把握企业文化示范点创建要点 293
结合日常工作推进示范点建设 294
创新企业专项文化建设
以专项文化建设促使文化融入专业 296
阶段化推进专项文化建设 299
做好专项文化建设效果评估与优化 302
参考文献 303
书单推荐
