跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，*终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则：
● 不宣传走捷径；
● 不宣传*实践；
● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。
供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？
每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能；而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？
为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。
前言
我想写本什么样的书
2005年，我开始写"供应链管理专栏"（www.scm-blog.com），到现在已经有14个年头了。我先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是些供应链实践中的事。"供应链管理专栏"成长为备受欢迎的专业网站，如果你百度或谷歌"供应链管理"的话，这个网站会在第一页出现。对于一个没有做过任何推广的网站，这完全是千百万读者频繁访问的结果。
不时有人问，这些文章什么时候结集出版？于是我对其中一些文章深化、润色，原想构建成一本结构严谨的书，但经过几年努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章都是独立成篇，强行打散重组，反倒牵强；另一方面，实践本身就是由一个个碎片组成的，短小精悍的文章更能反映这点，也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第1版面世了，读者的反响异常热烈，成为供应链管理领域的畅销书。但我知道，第1版有很多不足之处，比如大多案例都是北美的，虽说道理相通，但总觉得没有本土案例更接地气。于是，2015年，本书推出第2版，加入了很多本土案例，结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱，第2版继续领跑畅销榜，很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。
转眼三四年过去了。这期间，我服务了成百家企业，推出了200多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，尤其是意识到，企业走过的路都是必经之路：它们现在做什么，怎么做，都是能力发展到一定阶段的必然选择。
也就是说，很多企业行为，比如供应链管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择-一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。
于是我就开始写第3版，更加聚焦"为什么"，以便更好地回答"怎么办"的问题。
比如供应链管理的本质是协作，那为什么企业与企业、职能与职能、人与人之间不协作？怎么才能够促进协作？每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，增加规模效益，增强对其的管控力？
再比如在很多企业，供应商相关的贪腐是个大问题。采购七权八权分立，采购员一年一换，董事长深更半夜签订单，但为什么贪腐还是制不住？贪腐是因为企业管理能力不够，没法有效约束员工行为，表面上是行为问题，其实是能力问题。那该如何提高能力，改变员工行为呢？
这都是些根深蒂固的老问题，困扰企业多年，花费了巨大的资源，还是没有解决。我们对这些老问题如此之熟悉，以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解"为什么"，所以我们没法更好地解决"怎么办"的问题，于是就一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。你知道，老方法自然会产生老结果，这就是为什么太阳底下无新事，困扰我们的都是些老问题。
想想看，我们今天面临的问题跟三年前、五年前有什么本质区别。没有。放在供应链管理上，困扰我们的还是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。而我们的解决方案呢，则一直停留在"更努力"上，在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货三次，现在五次；以前每三个月跟供应商砍一次价，现在每月砍一次价；以前晚上加班到8点，现在到10点。
而真正的解决方案呢，却在于"不同"，即改变做法。比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，而且把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。
不能光"更努力"，还要"不一样"，在方法论上有所突破，才是解决老问题的关键。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解了"为什么"，才能更好地解决"怎么办"的问题，改变方法论，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。在书中，我们会有多处谈到这些。
这是本很厚的书，很多内容，原先散布在几百篇相互独立的文章中，要糅合到一起，可真不容易。我揉了好几遍，增减删改了五稿，但还是没法揉到我希望的地步。东西太多，就如和了一大盆面，一边揉，一边发，越揉越多。
我想特别说明的是，这书有点厚，绝不是我在凑字数-我最不缺的就是字数。上一版28万字，这一版扩充到46万字，最终精简到37万字。内容多，一方面是我没有精力"揉匀"，另一方面更主要的是我还在学习，还有新东西写进去。如同上升期的企业，我还是以做加法为主，因为我对很多问题的看法还没有成熟。
这一版写了1年时间。我想我做了最大的努力，剩下的就只有祈求读者原谅了。比如有些内容会在不同地方重复，有时候是因为重要，需要重复；有时候是因为我没能够揉匀，只好请见谅。你能发现那些"没揉匀"的地方，表明你在认真读，恭喜你。当然，你还可能找到更多不完美的地方，可以随便取笑我，如果能让你高兴，至少感觉更好，那这本书的价值就更大啦。
对于本书，我还有几点要补充：
第一，这本书不为宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想，有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方，有人类的地方就有供应链管理。在北美，很多供应链管理思想其实起源于日本管理方式。看上去西方供应链做得好，无非是他们执行更得力，更肯吃苦，不比我们更相信有捷径可走而已。
第二，这本书不宣传走捷径。很多商业问题，总会有更好的方法来解决；但想走捷径，不劳而获，结果往往是原地打转，问题照旧。该出的汗总得出，该付出的总得付出。商业界的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。
第三，这本书也不为宣传最佳实践。商业问题错综复杂，最佳实践是特定情况下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。离开了特定环境，最佳实践往往不再最佳，误导甚至多过帮助，救命药反倒可能成了毒药。当然，也不应全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而已。
古代的有些名医，特别忌讳留下"验方"。这验方就是最佳实践，是针对特定的人、特定的病，在特定的情况下起作用的药方，有很多的前提条件，有的可以描述，但更多的没法描述。这些名医不留验方，就是担心后世不加选择地采用，制造更多的问题。
最佳实践往往是局外人理想化的结果：先射出箭，好事者就围绕射中的地方画圆圈，说这就是靶心。这种"最佳实践"大都是局部的，与全局割裂开来，因为没有人能够了解全局，了解真相。编撰"最佳实践"的人不了解真相，看"最佳实践"的人就更加不了解了，于是我们的风险就是以讹传讹。
这本书讲的都是些零星的东西。就如药典讲的是基本药材一样，这本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者，你的任务是理解每一种基本实践的"药性"，结合企业的具体环境，开出具体的"药方"来。我没法给你"药方"，因为我不知道你的具体情况。
这本书着眼实干，注重解决基本面的问题。基本面的问题解决了，细节处理好了，再配以合适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识，但常识非常行。魔鬼藏在细节中。魔鬼也藏在常识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视常识，否则注定没法建立一流的供应链。
这本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验，写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间，接受过系统的商学院教育，又在严酷的工业界历练十多年，熟悉东西方的管理文化和实践，有兴趣，愿花时间，这不，写一本书，给实践者或者热衷实践的人看。
刘宝红|Bob Liu
"供应链管理专栏"创始人|西斯国际执行总监
刘宝红
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观 / 1
供应链管理与"盲人摸象" / 3
采购和供应管理 / 9
物流管理：从A点到B点 / 13
运营管理：千遍万遍不走样 / 15
供应链管理的几个"小亲戚" / 17
从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19
供应管理协会（ISM） / 20
运营管理协会（APICS） / 21
供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23
供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26
【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家" / 33
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36
集成供应链：为什么集成不起来 / 37
【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43
供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51
【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54
供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66
供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72
【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73
【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78
【案例】 备件的专用仓库 / 79
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89
控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92
【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96
【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105
供应链：大并不是伟大 / 109
控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114
牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119
牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121
牛鞭效应成因4：理性预期 / 122
牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125
牛鞭效应解决方案2：外包 / 127
牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129
专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134
库存运动没法降库存 / 136
缩短周转周期，降低周转库存 / 139
控制不确定因素，降低安全库存 / 145
【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147
管理需求，管好供应链库存 / 150
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153
【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160
【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164
【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177
从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182
【小贴士】 牧人和猎人 / 187
第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192
为什么要管理供应商 / 193
供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199
多权分立，供应商成了"公共草地" / 203
【案例】 董事长半夜批订单 / 208
【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214
【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216
一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217
【小贴士】 你得有个战略 / 224
供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227
供应商分类：区别对待，重点管理 / 231
【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237
【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241
【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247
【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253
【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259
【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264
【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268
【小贴士】 指标权重怎么分 / 272
供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275
【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284
【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292
【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295
【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298
【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299
【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307
【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310
【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317
【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320
【小贴士】 不快乐的质量人 / 326
【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328
【案例】 缺了一只纸箱 / 333
【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339
为什么按时交货率是70% / 359
【案例】 死猪不怕开水烫 / 359
【案例】 公司合并一团糟 / 361
【案例】 不统计就没法管理 / 362
价格值多少钱 / 364
【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368
【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371
供应商集成：供应商管理的最高层次 / 372
【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383
当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388
淘汰不是供应商管理 / 390
【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394
【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398
对策1：集中采购 / 400
对策2：标准化 / 401
对策3：合格供应商清单 / 403
要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403
【案例】 迪尔的424种手套 / 407
【案例】 整合后的供应商不降价 / 409
关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414
【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417
【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424
第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433
采购管理发展的五个阶段 / 436
【小贴士】 像销售一样做采购 / 447
采购在小批量行业的崛起 / 449
【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452
"小采购"和"大采购"有何不同 / 455
"大采购"做什么 / 463
"大采购"：管理需求，影响需求 / 468
"大采购"：怎样管理需求预测 / 474
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476
【小贴士】 预测的风险管控 / 477
人才先行做"大采购" / 478
【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488
释放资源做"大采购" / 490
从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491
【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493
采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497
"大采购"得克服的几个组织问题 / 501
总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501
多头管理，形不成合力 / 503
技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509
【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 / 513
集中采购：为什么集中不起来 / 515
【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521
【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526
集中采购的雷区 / 530
【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531
【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533
【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534
从何入手 / 536
集中采购：解决谁的问题 / 538
【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540
年度降价：师出有名 / 544
年度降价怎么定 / 546
【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550
讨价还价不是谈判的全部 / 552
【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧" / 555
【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556
后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561
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