好战略，坏战略（畅销版）_理查德•鲁梅尔特 (作者), 蒋宗强 (译者)_9787508679303

《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？
乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？
沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？
这些都是好战略在起作用。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：
1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；
3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。

条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业，大型商场从20世纪80年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。
苏珊是一位人力资源主管，她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。我前一天曾经讲过“互补性”策略，她似乎看出了其中的联系，说道：“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息发送到配送中心和供应商那里，而不得不建立一个一体化的人厂物流系统。”
“非常好！”我说。我指出沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。
有关沃尔玛的案例，要讨论的问题还有很多：捷足先登的优势、量化成本优势、长期性能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略漠式是否适用于城市市场。下面我们继续讨论。
由于只剩下15分钟了，我让讨论逐渐缓和下来。他们很好地分析了沃尔玛，对此我表示认同。但我告诉他们，还有一件事情没讨论到，这件事情我没太弄明白，但似乎很重要，与“传统观点”有关。我在这堂课开始的时候写在白板上面的那句话：“全线折扣店所在的地方至少得有10万人。”
我转向比尔：“在讨论刚开始的时候，你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢？”
我进一步引导，假设比尔扮演了某种角色：“请想象一下，你是一家沃尔玛门店的经理，在1985年，你对沃尔玛公司不满，觉得他们不了解你所在的小镇。你向父亲抱怨，而且他说：‘我们为什么不把这个店买下来呢？我们可以自己经营。’假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力，你觉得他提出的建议如何？”
比尔眨了眨眼睛，似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿，然后说道：“不，这个主意不好。我们无法凭借一己之力经营好，这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。”
我转向白板，身旁便是那个被方框框起来的原则：全线折扣店所在的地方至少得有10万人。我重复了一遍比尔说的那句话，“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”，然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后，我等着有人反应过来。
幸运的是，终于有人明白我的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候，我感觉到学员中间发出一阵恍然大悟的“哦”声，犹如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点，我会继续提醒他们，直到他们理解为止。
在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。
在沃尔玛的早期阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。
如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。
沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”，这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。
P24-27

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