商业模式工具书实战版创新商业模式的工具方法及案例演练_[英]亚当·J.博克（Adam J. Bock）,杰拉德·乔治（Gerard George）， [中]王重鸣_9787115537829

当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在移动互联网快速发展的今天，如果没有一个出色的商业模式，那么不管企业名气有多大，资产有多雄厚，也很可能会走向衰亡。然而，商业模式不是静态的，处于不同发展阶段的组织，其商业模式也有所不同。如何构建适合自己发展阶段的商业模式，是很多组织和管理者面临的挑战。《商业模式工具书实战版创新商业模式的工具方法及案例演练》由具有多年创业和管理经验的专家精心打造。本书在简要介绍商业模式的定义和发展历史的基础之上，详细论述了商业模式的 4 个核心元素，即资源、交易、价值和叙事；实际演示了处于不同发展阶段的组织如何利用 RTVN 框架、精益画布、奥氏商业模式画布设计、构建和修正商业模式；同时还讲述了如何在商业模式变革和创新的基础上设计可持续的商业模式。作者用丰富的案例、生动的图表一步步帮助读者设计、构建、修正和创新商业模式。《商业模式工具书实战版创新商业模式的工具方法及案例演练》适合企业领导者、各级管理者、创业者、咨询顾问和所有对商业模式话题感兴趣的读者阅读。

亚当·J.博克（Adam J. Bock）企业家、高管、学者和金融家。亚当是四家生命科学公司的联合创始人，管理着多个天使投资网络，促成了超过1 000万美元的种子投资。作为一名学者，亚当致力于研究技术创业、商业模式、技术转让和可持续创业。亚当是《创造企业家》和《机会模型》的合著者，并在《创业理论与实践》《管理研究期刊》《风险资本:国际金融期刊》《欧洲商业评论》和其他期刊上发表过文章。他曾在威斯康星大学麦迪逊分校、爱丁堡大学、伦敦帝国理工学院、斯科尔科沃理工学院和埃奇伍德学院教授创业学。杰拉德·乔治（Gerard George）新加坡管理大学李光前商学院院长兼李光前创新与创业学讲座教授。乔治在领先的学术期刊上发表了100多篇文章。从2013年到2016年，他担任管理学院期刊的编辑，这一期刊是管理领域的实证期刊旗舰。他获得了英国经济和社会研究理事会授予的知名教授奖学金，从事包容性创新方面的工作。他的研究调查了商业模式、组织设计及其对创业和创新的影响。他是美国大学商学院促进协会的董事。美国大学商学院促进协会是世界上非常大的商业教育网络，将学生、学术界和商界联系在一起，致力于促进全球商业教育的发展。由于对继续教育和研究的贡献，他被授予伦敦城市协会奖学金。王重鸣浙江大学文科知名教授，浙江大学管理学院工商管理学科和创业管理博士点负责人、博士生导师，浙江省特级专家，浙江大学全球创业研究中心主任，浙江大学人力资源与战略发展中心名誉主任，米勒创业创新研究院联合院长，国际丝路创业教育联盟理事长，中国心理学会工业心理学专业委员会主任，浙江省行为科学学会会长等。浙江大学全球创业研究中心创建于2005年，由浙江大学文科知名教授王重鸣博士和斯坦福大学商学院知名教授巴内特博士担任联合主任。依托国家“双一流”大学建设计划，拥有国内外创业领域专家教授团队。聚焦创业能力与全球领导力、数字化创业与变革创新战略、职业经理人赋能评价系统等重要领域，志在培养具有创新能力、创业精神、责任担当和国际视野的创业管理人才并进行创业理论与方法的创新。作为国内第1家创业管理博士点和工商管理（创业管理）博士后流动站的教育与研究机构，积极开展开放式创新和国际化创业研究，使浙江大学创业管理专业荣获全球15强的殊荣。

第一部分商业模式概述 // 1 第一章什么是商业模式 // 3 商业模式为何奏效 // 4 创造和获取价值 // 6 在现实世界中进行检验 // 7 是什么造就了一个伟大的商业模式 // 10 本章概要 // 12 第二章商业模式简史 // 13 商业的模式 // 14 简单的商业模式 // 14 与电子商务模式混淆 // 15 理论与实践中的商业模式 // 17 商业模式画布的出现 // 19 商业模式的未来 // 19 本章概要 // 22 第三章商业模式的创建没有捷径 // 23 设计伟大的商业模式的障碍 // 24 什么不是商业模式 // 28 本章概要 // 31 第四章关于商业模式我们所明确知道的 // 32 商业模式就在这里 // 33 商业模式与绩效的关系并不紧密 // 33 创新的商业模式可以获得巨大成功 // 34 商业模式创新伴随高风险 // 35 商业模式无法独立运行 // 35 落地实施有多好，商业模式才有多好 // 36 商业模式是变化的 // 37 商业模式变革并不容易 // 38 组织可以检验和实施多种商业模式 // 39 新的商业模式是无法事先预测的 // 40 本章概要 // 41 第二部分商业模式元素——RTVN 框架 // 43 第五章使资源匹配你的业务 // 45 创建商业模式的资源 // 46 你有 SHaRP 资源吗 // 48 利用和创建商业模式的资源 // 52 本章概要 // 55 第六章商业模式中的交易 // 56 交易连接资源 // 56 内部交易 // 57 跨界交易 // 59 外部交易 // 61 交易框架的价值创造 // 62 在商业模式中设计交易 // 64 本章概要 // 67 第七章设计商业模式的价值 // 68 设计在伟大商业模式中的作用 // 68 识别利益相关者 // 70 无形价值 // 71 创造和捕捉商业模式中的价值 // 72 为价值而设计 // 72 本章概要 // 77 第八章叙事与讲述商业模式故事 // 78 商业模式叙事与其他元素的连接 // 79 叙事要有情节 // 80 叙事创造合法性 // 80 使用叙事改变环境 // 82 大多数组织没有进行商业模式叙事 // 83 完成商业模式叙事 // 83 令人信服的商业模式使叙事与公司相衔接 // 86 本章概要 // 88 第三部分商业模式创建 // 89 第九章预创型组织的 RTVN 框架 // 92 抓住机会 // 92 一切都是关于机会的 // 93 RTVN 商业模式设计 // 93 从创新中分离出商业模式 // 98 保持简单 // 99 本章概要 // 100 第十章初创型组织的精益画布 // 101 创业和商业模式设计的精益方法 // 102 精益画布 // 102 创建精益画布：电子停车的创业机会 // 103 测试假设 // 112 本章概要 // 113 第十一章成长型组织的商业模式画布 // 114 OBMC 商业模式画布 // 115 资源维度：重要合作、核心资源和关键业务 // 116 交易维度：客户细分、渠道通路和客户关系 // 120 价值维度：价值主张、成本结构和收入来源 // 124 本章概要 // 128 第十二章复杂型组织的商业模式分析 // 129 超越基本的商业模式 // 129 复杂的商业模式 // 131 并行的商业模式 // 133 关联的商业模式 // 135 协同的商业模式 // 138 本章概要 // 142 第四部分商业模式创新 // 143 第十三章商业模式周期 // 146 商业模式周期是什么 // 147 故障排除 // 147 （再）设计 // 149 测试 // 151 （再）部署 // 156 本章概要 // 158 第十四章商业模式的变革与创新 // 159 商业模式变革与商业模式创新之间的差异 // 160 商业模式创新的风险和回报 // 162 商业模式创新的驱动力 // 164 成功地进行商业模式创新 // 165 两阶段商业模式创新计划 // 166 本章概要 // 171 第十五章可持续的商业模式 // 172 打开黑箱：“可持续的商业模式”// 172 可持续的商业模式的衡量 // 177 将时间纳入考虑的可持续的商业模式 // 183 本章概要 // 185 第十六章回归商业模式的本源 // 186 商业模式为何重要 // 186 一个好的想法是不够的 // 187 商业模式不需要“美好”// 188 商业模式不仅限于商业 // 191 回归商业模式的本源：应从本书记住什么 // 191 本章概要 // 192 后记 // 195

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